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今年以來，幾乎每個月都有資金雄厚的企業宣布要造車，小米、滴滴、百度等科技巨頭，還有恒大、寶能等房地產企業，造車新勢力不斷融入，已蔚然成風。

同時，整車企業布局互聯網出行領域也已形成風潮。

吉利：曹操出行

2015年5月21日，吉利控股集團成立曹操專車，2016年1月1日在杭州上線，2017年2月28日獲得首張新能源汽車網約車牌照。曹操出行將全球領先的互聯網、車聯網、自動駕駛技術以及新能源科技創新應用于共享出行領域。

一汽、東風、長安：T3出行

2017年12月17日一汽、東風、長安三大央企組建智慧出行平臺T3。2019年7月22日，T3出行在南京正式上線。

上汽：享道出行

2018年11月18日，上汽集團投資的享道出行啟動試運營，12月18日正式上線。

廣汽：如祺出行

如祺出行是廣汽集團旗下移動出行品牌。2019年6月份，如祺出行于廣州正式推出市場，以粵港澳大灣區為核心，穩扎穩打再推向全國，以“智慧出行聯接精彩生活”為價值主張，致力于為用戶建立起聯接“起點-過程-目的地”的精彩生活網。

長城汽車：歐了出行

2017年7月成立歐了出行，2018年首先在河北保定落地，是長城控股集團旗下綠色出行品牌。

歐了出行以“互聯網+新能源汽車”為載體，主要使用長城汽車自主研發的純電動汽車歐拉為出行車輛，結合群眾多方位用車需求，融合“分時租賃+網約車+長短租”的業務板塊，積極構建綠色智慧出行新品牌，努力打造城市智慧交通新業態。

整車廠布局出行領域核心目的在于通過自己生產、自己運營來自己消化自己的汽車庫存，特別是由于新能源車汽車補貼政策所催生下形成新能源汽車庫存。

簡單地梳理下幾個代表性整車廠布局出行領域案例，再來思考傳統客運企業布局推進的定制客運這個事，有以下幾點不成熟的思考。

一是核心目的一定要明確。

整車廠布局出行至少初始的核心目的是消化庫存。網約車是一個不容易賺錢的行業，明知山有虎，偏向虎山行，這是因為錢賺在新能源補貼或者汽車銷售這個環節了，從出行環節脫出來再進入到二手車市場，再賺一筆，或許是這個邏輯吧。

但傳統客運企業布局“定制客運”的核心目的是什么？

按照新客規，定制客運也是班線客運，其核心目的要替代傳統班線，實現業務升級，以維系生存和贏得發展。錢賺不到其他地方，還是在城際客運這里面賺錢。

傳統客運企業還是得扎扎實實做好線下流量獲取和場景深耕，做好精細運營和品質服務，這就是解決方案。

二是核心優勢一定要發揚。

整車廠最擅長的是車型投放、車輛管理和資產的管理等，但在獲取場景和用戶的能力和系統平臺的構架能力方面沒有天然的優勢。出行市場單單靠投放車輛肯定是不夠的。整車廠在車輛規模集采和資產管理的優勢會帶來資產運營成本相對較低。

開行定制客運核心要素是要有人、車、線和流量以及基于供與需求之間匹配能力與效率。

在人、車等要素上看，由于歷史和制度原因，傳統客運企業沒有任何成本優勢，反而形成了成本劣勢和障礙。尤其是定制客運作為班線客運一種形態的存在，各項管理制度按照班線客運要求使之在成本上無法與網約車等抗衡。

在供與需的匹配能力上，一些地區將定制客運車輛固化在定制客運線路上，限制定制客運發展整體效率和效能。過去傳統班線是供給為導向，開通線路、定好班次和車輛數就基本框定了需求，到節假日等高峰的時候再根據預售的情況增加車次?？傮w上還是“以產定銷”的邏輯。

但定制客運的核心本質是滿足個性化需求，需求生成規模和特點不如班線客運的可預見性強 （因為傳統班線所謂的三定，讓需求的實現也變得同質化）。

定制客運供和需應分開來思考和規劃。

在“需”的層面，由于班線客運模式，都是到站上車，在很大程度上無法掌握乘車的分布和客源的生成點，更無法繪制出熱力圖。

因此，對“需”的掌握上，傳統客運企業優勢其實還在于原有客群存量以及城際出行的知名度，至少都知道一個城際出行的渠道就是到汽車站坐車。除此以外，我們沒有太多的“需”的方面優勢。加之主觀上，行業很少對乘客進行畫像，整個行業對乘客又能多了解幾何。

從這個角度上看，無論是從事傳統班線業務的企業還是汽車票業務的平臺，是存在對乘客需求較大盲點的。選擇傳統班線汽車票業務的乘客肯定不是100%是定制客運的客群，我們認為一個小比例。

發展定制客運的一個重要任務就是要將定制客運客群從傳統班線的存量基礎是中篩選出來。如何篩選，就是通過產品升級和價格杠桿。

定制客運本質上是升級產品，我們堅信具有持續競爭力定制客運產品一定是高品質的差異化產品，從組織模式上要做到具備條件的區域一定要到門，不具備條件的區域一定要到點，在價格設計上要至少是現有班線客運價格的1.5倍至2倍，甚至更高。

在“需”的流量獲取上，做好存量文章，從班線客運客群中挖出來，在定制客運存量客戶上做好服務，通過口碑相傳獲取增量之外，最重要還是要忘掉既有客群基礎，用一個零基礎的思維去做客戶。

從供給角度看，我們的優勢是什么？這個優勢是對做客運的運營管理經驗以及基于經驗所產生的信心和戰略認同。畢竟這還是道路客運行業主業的重要組成部分。但除此以外，還有什么呢？

有經驗的優勢，不代表有成本優勢?；ヂ摼W+出行領域的管理人員與車輛數的配置要遠遠低于傳統客運企業；車輛運營成本由于加持了各項技術應用，也降低了車輛的運營成本。這些都說明成本競爭比較優勢以目前的狀態來看，還難以建立起來。

傳統客運企業在安全管理有著傳統經驗法寶，盡管是付出了很大的成本代價。在滿足安全這一客戶訴求上，是到位的，但市場客戶的選擇，往往安全又不是唯一的選擇項，便捷和舒適或許才是更加偏愛的選項。

在供給上，要便捷，就要有更多車輛，車輛在不同線路上可以自由調配，以最小車輛資源滿足最大需求規模。在政策上，還是要突破車輛自有配置要求，要有發展外協運力的政策空間，可以調配包車企業，甚至車輛租賃企業的運力資源。網約車領域的車管、司管，車管+司管的供應鏈方式值得借鑒。要想自由調配，結算規則要統一標準。

定制客運企業的盈利模式應是建立在供給與需求配置效率上。

在需求端，要建立起以自身渠道為重，為重指得是不能等靠要，應主動作為，做好線下營銷和推廣。做定制客運是要花錢的，不是等著所謂的互聯網平臺的投入，這本身就不是矛盾的。

在需求端上還是要開放，流量為重，凡是可用的流量皆可用，大可不必前怕狼后怕虎，開放不是丟失陣地，而是曲線救國贏得勝利。更開放，前提在流程和功能設置上不能孤立，要建立一個系統工程。因此，定制客運一定要做好客服，要將客服作為營銷的重要組成部分。

在供應端上，定制客運開行主體是班線客運企業，那就在供應上就會形成扎口，那就發揮好扎口的優勢。

凡是可用的運力皆可用，最核心的是用好自有存量的車輛優勢，倒不是一味的新增所謂7座的車型。7座的或者多少座，這只是形式，不是本質，本質是效率和服務。如果是站外固定點，大車和所謂的7座又相差幾何呢？如果光有車輛硬體的高端化，服務無差異和提升，又能體驗提升到什么程度呢？

無論是需求端，還是供應端，可能都會遇到各種各樣的問題，核心還是涉及利益層面的。不過沒有不能解決的。

所有的核心是要保住蛋糕，做大蛋糕，分好蛋糕。