傳統客企公商務用車市場的初始策略選擇
2024-03-21 11:06:11 定制客運系統傳統客運面臨越來越多的市場挑戰，班線客運業務面臨網約車、順風車的挑戰，猿著城際專線班線小程序開發公司中很多客戶認為影響定制客運發展的第一原因是網約車、順風車的挑戰。但是猿著定制客運軟件開發公司認為核心還是提供的服務產品不滿足市場需求。網約車、順風車可以在流量和運力等方面實現深度融合協同，共同來滿足老百姓更安全、更便捷、更便宜的城際出行服務。
還有就是，現在很多的企業都開始重視公商務用車等（包括旅游包車等，下同）業務的發展，也面臨非常激烈的市場競爭。盡管如此，有些企業取得了非常好的成效。某企業從2015年營收小千把萬開始用8年時間實現了10倍數的增長，已成為企業內利潤貢獻主要部分之一。
公商務用車業務到底采用什么樣的競爭戰略？一般講有差異化戰略、集中戰略還有成本領先戰略，前兩種戰略都應該以最優的成本控制為前提的。
差異化戰略不是說就為了標新立異，就可以放大成本；也必須以最優的成本來實現差異化定位和提供差異化的服務，就是某些環節需要相對同行有高的成本支出或者多出成本項目，一切是為了實現差異化，但每一項目本身的成本上也是要最低的；集中戰略，具體在細分市場上，形成足夠規模和市場份額，更應該有條件實現最低的成本的服務供給。
所以，不管何種戰略，都要高度重視成本控制，以努力實現成本最小化為基本前提。
如今政府事業單位、大企業單位等一般對用車服務采用招標的方式，價格還是主要考量因素。傳統客企推進公商務用車業務發展過程中，第一階段還是要選擇成本領先戰略，當通過成本領先戰略得到較大的市場規模和份額的情況下，可以采用差異化戰略和集中戰略。
剛才我們提到的那家企業，做到上億規模后，開始注重團隊建設和服務標準建設，建立起車廂文化裝飾規范體系標準、駕駛員著裝服務體系標準、包車服務體系標準、駕駛員執行服務體系標準、星級服務體系標準、突發事件應急預案體系標準等，并通過數字化與客戶之間建立更加透明、更高效率的全過程服務。通過一系列體系的標準建設與市場中一般包車企業之間建立差異化區分，實現高品質服務的發展定位。這是第二階段。
當高品質服務的定位通過高標準的執行傳遞到客戶和市場中去，在較大市場規模和客戶群的基礎上，通過主動篩選和客戶選擇會實現市場聚焦，如該企業主要服務于世界500強和公務單位等。
這樣就形成兩個飛輪，從一個成本飛輪飛躍到品質飛輪。
但市場實踐中，調研發現傳統企業在參與此類業務中成本普遍較高，追究原因是否有：
管理和輔助人員數量與車輛數比大，管理費用就會偏高。究其原因，是否是按照傳統班線管理標準來配置的？還有就是技術應用程度和水平不夠，管理和輔助人員工作效率相對不高，沒有借助技術手段，而純手工操作所能管理的車輛數有限。與一些互聯網企業平均下來一個人就可以管理一個片區的所有車輛的效率差異巨大。還有組織還不夠扁平，層層級級，要分攤的管理費用就大。
還有車輛利用率是不是不高。
首先車隊車輛每日出車率要高，不然在跑起來的車也要分攤沒有跑起來的車的固定成本。試想，我們看每日車輛利用率曲線，平均下來只有60%的出車率，那么車隊要不虧損，是不是需要60%的車輛要承擔100%車輛的固定成本，按照這個邏輯去報價的話，就沒有價格優勢了。
其次，是每一輛車的利用率要高，一輛車最好是24小時都是在跑業務，不同的業務套在一起跑，營收就高了，營收除以車輛資產價值，就是單車的資產周轉率就高。試想，一輛車已經跑了一單a業務，再去跑一單b業務，和另一輛車一單還沒有跑，直接去跑b業務。當然針對b業務，前車報價優勢更強，因為車輛的固定成本已經在跑a業務已經被消化了全部或者部分。
所以，當傳統客企進入到公商務市場，與一直做旅游包車企業之間還是有競爭劣勢的，主要是一個基礎量不足所形成成本劣勢。
基于以上非專業的不成熟的分析，猿著定制客運系統開發想如何確定低成本競爭策略呢？
一是目標引領，引入低成本戰略。要研判班線客運營收和利潤下降趨勢，做好整個企業盈虧平衡點分析，制定好改革（節流）和發展（開源）的規劃，確定進入公商務用車市場發展戰略，制定市場占有率、車輛發展規模、財務模型和要求等目標。企業要以增長目標來引領，以低成本競爭作為基本策略，將公商務等用車業務作為傳統客企業務戰略重點來全力打造。一些傳統客企正是長期缺少業務規劃和增長目標，公商務用車業務沒有成長曲線，常年處于低水平徘徊階段。
二是組織的扁平化。一些企業都有自己旅游包車公司，往往是完整的公司建制，規模不大，但五張俱全，管理費用和成本大，這是一種管理浪費。還是要從整個企業角度，按照業務-調度-運力-后臺邏輯來做好組織架構，管理后臺應該企業實現統一管理和支撐，運力應該采用大車隊的模式，尤其是隨著班線客運車輛和旅游車輛之間打通，更要打通不同業務屬性的車輛之間的綜合利用，提升整個企業車輛的利用率。我們往往會看到，一個企業下班線公司和旅游包車公司，或者班線車隊和旅游車隊之間完全不互通，自成體系，各自為政，運力資源使用效率低下。
三是實施單車核算。以業務人員為主，財務人員配合，不是財務人員為主，業務人員配合，做好單車核算工作。通過單車核算及時發現車輛利用情況和產出情況、駕駛員使用和產出情況，動態制定閑置車輛、剩余駕駛員或者車輛利用和產出不高、駕駛員使用和產出不高的車輛和駕駛員的調整和處理方案。同時，通過單車核算對動力成本、維修成本等直接生產成本進行控制，建立這些成本項目的降本增效的目標和動態控制機制。
四是公私合作機制。公商務等用車業務不同于班線客運，運行線路是根據客戶需求而定，機動靈活，通行等可控費用存在較大變動性，駕駛員全過程與客戶之間接觸面和交互頻繁等，因此，駕駛員在成本控制、服務質量交付等所能起到作用是顯著的。因此，駕駛員純拿固定收入的機制是不符合業務的特性的。為此，做的好的企業大多采用公私合作的機制，以此調動駕駛員和企業一起來降低成本。
有企業采用與駕駛員團隊模擬股份激勵機制，有企業對車輛進行經濟責任制考核，在單車核算基礎上，對單車產生的可分配利潤按照一定的比例分配給駕駛員等；也有企業采用車輛內部租賃加公司業務抽成的方式，將車輛運營的剩余索取權讓渡給駕駛員，等等，這些公私合作的機制很大程度上調動了駕駛員主動控制成本，提供給客戶更好服務的積極性。
五是數字化應用。數字化應用目標就是提高效率、降低成本，更好響應客戶，提升客戶滿意度等。此部分內容可參考猿著科技城際車/定制客運/專線/班線/旅游包車系統開發解決方案
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